Lo esencial en breve
- En la matriz, los ventures se frenan por procesos del negocio principal, circuitos de aprobación, incentivos y recursos retirados.
- Que convenga una unidad interna, una sociedad propia o una alianza depende de cuánta autonomía necesite el venture.
- Una gobernanza ligera vincula el presupuesto a hitos y fija por escrito los derechos de decisión de la dirección del venture.
- Al principio cuentan más los hitos alcanzados y la opinión de los clientes que la facturación, clave solo más adelante.
Contenido
Una prueba de concepto demuestra que una idea puede funcionar. Un corporate venture tiene que demostrar que de ella sale un negocio, con clientes propios, equipo propio y ritmo propio. Según nuestra experiencia, los ventures rara vez fracasan por la idea, sino por su encaje con la empresa matriz.
01Por qué los ventures se frenan dentro de la matriz
Un venture debe aprender, probar y decidir con rapidez. La empresa matriz, en cambio, está diseñada para la estabilidad, la eficiencia y el control del riesgo. Ambas cosas son correctas, pero no encajan por sí solas. Frenos típicos:
Compras, aprobaciones de TI o revisión de contratos están pensados para grandes volúmenes. Para un venture que piensa en semanas y no en trimestres, suelen ser demasiado lentos.
Cada decisión necesita varias firmas. Cuando llegan, la cuestión en el mercado a menudo ya ha cambiado.
En el negocio principal se premia evitar errores. Un venture necesita personas que toleren la incertidumbre y aprendan rápido de los reveses.
Personas del negocio principal colaboran «además de lo suyo» y se las retira en cuanto allí surge un incendio.
Al venture se le mide demasiado pronto por facturación y rentabilidad, antes de saber si la oferta se sostiene en el mercado.
02Opciones de estructura: interna, sociedad propia o con un socio
No existe una estructura que sirva siempre. Lo decisivo es cuánta autonomía necesita el venture y hasta qué punto debe seguir vinculado al negocio principal.
El venture sigue formando parte de la organización existente, con presupuesto, equipo y reglas especiales propios y bien definidos. Así tiene acceso directo a clientes, datos y conocimiento de la matriz, pero necesita una protección constante frente a sus rutinas.
Una escisión crea límites claros, vías de decisión propias y la posibilidad de dar entrada a socios o inversores. A cambio, aumenta la necesidad de coordinación en las interfaces.
Con un socio se pueden obtener más rápido capacidades, tecnología o acceso al mercado que faltan. Son decisivos los acuerdos claros sobre roles, aportaciones y derechos de decisión.
Nota
La forma jurídica y la estructura de participación tienen consecuencias legales y fiscales. Esta guía no constituye asesoramiento jurídico ni fiscal: acuerde el diseño concreto con sus asesores.
03Gobernanza: ¿quién decide qué?
Un venture necesita libertad, pero no un espacio sin reglas. Una gobernanza ligera aporta ambas cosas:
- Un comité de dirección reducido y con capacidad de decisión, en lugar de muchos participantes sin mandato.
- Derechos de decisión de la dirección del venture fijados por escrito: presupuesto, personal, socios, precios.
- Presupuesto por tramos, vinculado a hitos y no al año natural.
- Acuerdos claros sobre el uso de TI, asesoría jurídica, compras y otras funciones centrales de la matriz.
- Criterios acordados de antemano para decidir cuándo se continúa, se ajusta o se cierra el venture.
Consejo práctico
Vincule el presupuesto a hitos y no al año natural, y acuerde de antemano cuándo se continuará, ajustará o cerrará el venture.
04De la prueba de concepto al lanzamiento
El camino hacia el mercado rara vez sigue un plan lineal. Aun así, una secuencia clara de hitos ayuda a hacer visible el avance y a decidir en el momento adecuado:
- Revisar la PoCRevisar la prueba de concepto con sobriedad: ¿qué está demostrado y qué solo se supone?
- Afinar la ofertaAfinar clientes objetivo y oferta y probarlos con clientes reales.
- Montar la organizaciónMontar la organización: roles, procesos, gestión y conexión con la matriz.
- Equipo y productoFormar el equipo principal y desarrollar el producto o la plataforma hasta que esté listo para el mercado.
- LanzamientoLanzar con los primeros clientes, un posicionamiento claro y una marca propia.
- Preparar el escaladoPreparar el escalado: ventas, operaciones y financiación para la siguiente etapa.
05El equipo y el papel de la dirección del venture
Un venture necesita un equipo principal que se dedique plenamente a él, no personas que echen una mano de vez en cuando. Ha dado buen resultado combinar personas que conocen la matriz con otras que tienen experiencia en crear negocios nuevos.
La dirección del venture es el rol clave. Debe pensar como emprendedor, tolerar la incertidumbre y, al mismo tiempo, hablar el idioma del grupo ante el consejo, las áreas de negocio y los órganos de gobierno. Si internamente falta esta combinación, una dirección interina con trayectoria emprendedora puede acelerar la puesta en marcha y preparar el venture para que un equipo interno lo continúe después de forma autónoma.
06Medir el avance
En la fase inicial, las cifras de facturación dicen poco. Son más significativos los indicadores que muestran si el venture aprende y avanza:
- Hitos alcanzados en comparación con el plan.
- Opiniones y disposición a pagar de clientes reales.
- Tiempo desde una cuestión abierta hasta la decisión.
- Consumo de recursos en relación con el avance.
- Más adelante: facturación, fidelización de clientes y margen de contribución.
07En la práctica
En WBS Gruppe, Jens Schneiders dirigió como Head of Innovative Training Concepts un corporate venture en el ámbito de la educación. De una prueba de concepto adquirida surgió una unidad independiente: organización, plataforma app y cloud, marca y equipo principal se crearon desde cero, y el lanzamiento al mercado se logró en seis meses. Se entregó un venture integrado y escalable, gestionable de forma autónoma y bien conectado al grupo.
Jens Schneiders
CEO interino para pymes, scale-ups y corporate ventures. Transformación. Reestructuración. Estabilización. Traspaso.