Das Wichtigste in Kürze
- Ventures werden im Mutterhaus oft durch Prozesse des Kerngeschäfts, Freigabeschleifen, Anreize und abgezogene Ressourcen ausgebremst.
- Ob interne Einheit, eigene Gesellschaft oder Partnerschaft, hängt davon ab, wie viel Eigenständigkeit das Venture braucht.
- Eine schlanke Governance koppelt das Budget an Meilensteine und legt die Entscheidungsrechte der Venture-Leitung schriftlich fest.
- In der frühen Phase zählen erreichte Meilensteine und Kundenfeedback mehr als Umsatz, der erst später zur Leitgröße wird.
Inhalt
Ein Proof of Concept zeigt, dass eine Idee funktionieren kann. Ein Corporate Venture muss beweisen, dass daraus ein Geschäft wird – mit eigenen Kunden, eigenem Team und eigenem Tempo. Nach unserer Erfahrung scheitern Ventures dabei selten an der Idee, sondern an der Anbindung an das Mutterunternehmen.
01Warum Ventures im Mutterhaus ausgebremst werden
Ein Venture soll schnell lernen, testen und entscheiden. Das Mutterunternehmen ist dagegen auf Stabilität, Effizienz und Risikokontrolle ausgelegt. Beides ist richtig – passt aber nicht automatisch zusammen. Typische Bremsen:
Einkauf, IT-Freigaben oder Vertragsprüfung sind für große Volumina gebaut. Für ein Venture, das in Wochen statt in Quartalen denkt, sind sie oft zu langsam.
Jede Entscheidung braucht mehrere Unterschriften. Bis sie vorliegen, hat sich die Frage am Markt oft schon verändert.
Im Kerngeschäft wird belohnt, wer Fehler vermeidet. Ein Venture braucht Menschen, die Unsicherheit aushalten und aus Fehlschlägen schnell lernen.
Mitarbeitende aus dem Kerngeschäft arbeiten „nebenbei“ mit – und werden abgezogen, sobald es dort brennt.
Das Venture wird zu früh an Umsatz und Rendite gemessen, bevor klar ist, ob das Angebot am Markt trägt.
02Strukturoptionen: intern, ausgegründet oder mit Partner
Es gibt keine Struktur, die immer passt. Entscheidend ist, wie viel Eigenständigkeit das Venture braucht und wie eng es mit dem Kerngeschäft verbunden bleiben soll.
Das Venture bleibt Teil der bestehenden Organisation, mit eigenem Budget, eigenem Team und klar definierten Sonderregeln. Das schafft kurze Wege zu Kunden, Daten und Know-how des Mutterhauses, verlangt aber konsequenten Schutz vor dessen Routinen.
Eine Ausgründung schafft klare Grenzen, eigene Entscheidungswege und die Möglichkeit, Partner oder Investoren zu beteiligen. Dafür steigt der Abstimmungsbedarf an den Schnittstellen.
Mit einem Partner lassen sich fehlende Fähigkeiten, Technologie oder Marktzugang schneller erschließen. Entscheidend sind klare Vereinbarungen zu Rollen, Beiträgen und Entscheidungsrechten.
Hinweis
Rechtsform und Beteiligungsstruktur haben rechtliche und steuerliche Folgen. Dieser Ratgeber ersetzt keine Rechts- oder Steuerberatung – klären Sie die konkrete Ausgestaltung mit Ihren Beratern.
03Governance: Wer entscheidet was?
Ein Venture braucht Freiraum, aber keinen regelfreien Raum. Eine schlanke Governance schafft beides:
- Ein kleines Steuerungsgremium mit Entscheidungsbefugnis statt vieler Beteiligter ohne Mandat.
- Schriftlich festgelegte Entscheidungsrechte der Venture-Leitung: Budget, Personal, Partner, Preise.
- Budget in Tranchen, gekoppelt an Meilensteine statt an das Kalenderjahr.
- Klare Vereinbarungen zur Nutzung von IT, Recht, Einkauf und anderen zentralen Funktionen des Mutterhauses.
- Vorab vereinbarte Kriterien, wann das Venture weitergeführt, angepasst oder beendet wird.
Praxis-Tipp
Koppeln Sie das Budget an Meilensteine statt an das Kalenderjahr und vereinbaren Sie vorab, wann das Venture weitergeführt, angepasst oder beendet wird.
04Vom Proof of Concept zum Markteintritt
Der Weg zum Markt folgt selten einem geraden Plan. Eine klare Abfolge von Meilensteinen hilft trotzdem, Fortschritt sichtbar zu machen und zur richtigen Zeit zu entscheiden:
- PoC nüchtern prüfenDen Proof of Concept nüchtern prüfen: Was ist belegt, was nur angenommen?
- Angebot schärfenZielkunden und Angebot schärfen und mit echten Kunden testen.
- Organisation aufsetzenOrganisation aufsetzen: Rollen, Prozesse, Steuerung und Anbindung an das Mutterhaus.
- Team & ProduktKernteam aufbauen und Produkt oder Plattform bis zur Marktreife entwickeln.
- MarkteintrittMarkteintritt mit ersten Kunden, klarer Positionierung und eigener Marke.
- Skalierung vorbereitenSkalierung vorbereiten: Vertrieb, Betrieb und Finanzierung für die nächste Stufe.
05Das Team und die Rolle der Venture-Leitung
Ein Venture braucht ein Kernteam, das sich voll darauf konzentriert – nicht Mitarbeitende, die nebenbei aushelfen. Bewährt hat sich eine Mischung aus Menschen, die das Mutterhaus kennen, und solchen, die Erfahrung im Aufbau neuer Geschäfte mitbringen.
Die Venture-Leitung ist die Schlüsselrolle. Sie muss unternehmerisch denken, Unsicherheit aushalten und zugleich die Sprache des Konzerns sprechen – gegenüber Vorstand, Fachbereichen und Gremien. Fehlt intern diese Kombination, kann eine Interim-Leitung mit unternehmerischem Hintergrund den Aufbau beschleunigen und das Venture so aufstellen, dass ein internes Team es später eigenständig weiterführt.
06Fortschritt messen
In der frühen Phase sagen Umsatzzahlen wenig. Aussagekräftiger sind Kennzahlen, die zeigen, ob das Venture lernt und vorankommt:
- Erreichte Meilensteine im Vergleich zum Plan.
- Rückmeldungen und Zahlungsbereitschaft echter Kunden.
- Zeit von der offenen Frage bis zur Entscheidung.
- Mittelverbrauch im Verhältnis zum Fortschritt.
- Später: Umsatz, Kundenbindung und Deckungsbeitrag.
07Aus der Praxis
Bei der WBS Gruppe hat Jens Schneiders als Head of Innovative Training Concepts die Leitung eines Corporate Venture im Bildungsbereich übernommen. Aus einem übernommenen Proof of Concept entstand eine eigenständige Einheit: Organisation, App- und Cloud-Plattform, Marke und Kernteam wurden neu aufgebaut, der Markteintritt gelang in sechs Monaten. Übergeben wurde ein integriertes, skalierungsfähiges Venture – eigenständig steuerbar und sauber an die Gruppe angebunden.
Jens Schneiders
Interim CEO für Mittelstand, Scale-ups und Corporate Ventures. Transformation. Restrukturierung. Stabilisierung. Übergabe.