Lo esencial en breve
- Las crisis suelen pasar de la fase estratégica a la de resultados y a la de liquidez, con menos opciones cada vez.
- Son señales tempranas los cobros vencidos, los pagos tardíos a proveedores, las líneas de crédito agotadas y una planificación incumplida.
- Los primeros pasos son la transparencia, una planificación de liquidez rodante semanal y hablar pronto con bancos y socios con un plan.
- En una crisis, un interim manager aporta una mirada externa sin filtros y la disposición a decidir en la línea.
Contenido
Las crisis empresariales rara vez llegan de la noche a la mañana. Casi siempre se anuncian con mucha antelación: en los indicadores, en el comportamiento de clientes y proveedores y en una planificación que se incumple una y otra vez. Quien se toma en serio estas señales a tiempo conserva margen de maniobra. Quien espera a que la cuenta esté vacía, lo pierde.
01Cómo se desarrolla una crisis
En la gestión empresarial se suelen distinguir tres fases que se suceden entre sí:
El modelo de negocio pierde fuerza por nuevos competidores, necesidades cambiantes de los clientes o nuevas tecnologías. A menudo, las cifras apenas lo reflejan todavía.
Bajan las ventas y los márgenes y aparecen pérdidas. Los fondos propios se consumen y las reservas disminuyen.
La solvencia está amenazada. Queda poco tiempo y cada decisión se toma bajo presión.
Cuanto antes se detecte una crisis, más opciones quedan. En la crisis estratégica todavía se puede cambiar el rumbo; en la crisis de liquidez, a menudo solo se trata ya de salvar la empresa.
02Señales de alerta operativas
Muchas señales aparecen en el día a día mucho antes de que las cuentas anuales las hagan visibles. Preste especial atención a lo siguiente:
- Aumentan los cobros vencidos y los clientes pagan notablemente más tarde.
- Las facturas de proveedores se pagan cada vez más tarde y ya no se aprovechan los descuentos por pronto pago.
- Las líneas de crédito están dispuestas de forma permanente y el banco hace más preguntas.
- Se pierden clientes clave o reducen su volumen.
- Personas clave y directivos abandonan la empresa.
- La planificación se incumple con regularidad y la mejora se aplaza una y otra vez.
03Por qué se reacciona tarde
Que la dirección y los socios reaccionen tarde rara vez se debe a falta de competencia. Con más frecuencia actúan ciertos patrones: uno se acostumbra a las malas noticias y explica cada una como un efecto extraordinario. La esperanza en el próximo gran pedido sustituye a una planificación sobria. Faltan cifras actuales y fiables porque el reporting es demasiado lento. Y hablar abiertamente de una crisis parece arriesgado frente al banco, el equipo y los clientes. El resultado es siempre el mismo: se pierde un tiempo valioso.
04Los primeros pasos
Cuando las señales de alerta se acumulan, lo decisivo es el orden correcto:
- Crear transparenciaCrear transparencia: una imagen honesta de la liquidez, los costes, la cartera de pedidos y los factores que impulsan el resultado.
- Planificar la liquidezEstablecer una planificación de liquidez rodante, semana a semana, y actualizarla de forma continua.
- Asegurar la liquidezAdoptar medidas inmediatas para asegurar la liquidez: priorizar los pagos y gestionar los cobros con constancia.
- Implicar a los actoresHablar pronto con bancos y socios, con cifras y un plan, no solo con el problema.
- Plan de reestructuraciónElaborar un plan de reestructuración que aborde las causas y no solo los síntomas.
Consejo práctico
Acuda a bancos y socios con cifras y un plan, no solo con el problema, y hágalo pronto, mientras todavía hay margen de maniobra.
05Cuándo ayuda el interim management
En una crisis, un interim manager experimentado aporta sobre todo dos cosas: una mirada externa sin condicionantes y la disposición a decidir desde la línea. Situaciones típicas:
- La dirección está absorbida por el día a día y no tiene capacidad para gestionar la liquidez y la reestructuración.
- Los bancos o los socios esperan una persona experimentada que responda del plan.
- Al equipo le falta experiencia en crisis, por ejemplo en planificación de liquidez, ajuste de costes o negociaciones.
- Tras la estabilización, hay que reorientar el modelo de negocio.
Es importante un reparto claro de roles: el interim manager asume responsabilidad dentro de la empresa y las cuestiones jurídicas quedan en manos de asesores jurídicos especializados.
06En la práctica
En 7StepsSolution, como COSO interino en una fase económica delicada, Jens Schneiders creó primero transparencia sobre la liquidez, la estructura de costes y los factores del resultado; después reconstruyó la planificación de liquidez y la gestión del cash flow y orientó el modelo de negocio hacia fuentes de ingresos viables. Como director general de erlebe-fernreisen durante la crisis del COVID-19, gestionó la caja a diario y negoció opciones de financiación con bancos y socios.
Jens Schneiders
CEO interino para pymes, scale-ups y corporate ventures. Transformación. Reestructuración. Estabilización. Traspaso.