Das Wichtigste in Kürze
- Krisen entwickeln sich meist in Stufen von der Strategie- über die Ertrags- bis zur Liquiditätskrise, und mit jeder Stufe schwinden Optionen.
- Frühe Warnsignale sind überfällige Forderungen, gedehnte Lieferantenzahlungen, ausgeschöpfte Kreditlinien, verlorene Schlüsselkunden und eine regelmäßig verfehlte Planung.
- Am Anfang stehen Transparenz, eine rollierende wochengenaue Liquiditätsplanung und frühe Gespräche mit Banken und Gesellschaftern mit einem Plan.
- Ein Interim Manager bringt in der Krise den unverstellten Blick von außen und die Bereitschaft, in der Linie zu entscheiden.
Inhalt
Unternehmenskrisen kommen selten über Nacht. Meist kündigen sie sich lange vorher an – in Kennzahlen, im Verhalten von Kunden und Lieferanten und in einer Planung, die immer wieder verfehlt wird. Wer diese Warnsignale früh ernst nimmt, hat noch Handlungsspielraum. Wer wartet, bis das Konto leer ist, verliert ihn.
01Wie sich eine Krise entwickelt
In der Betriebswirtschaft wird häufig zwischen drei Stufen unterschieden, die aufeinander aufbauen:
Das Geschäftsmodell verliert an Kraft – durch neue Wettbewerber, veränderte Kundenbedürfnisse oder neue Technologie. In den Zahlen ist davon oft noch wenig zu sehen.
Umsatz und Margen sinken, Verluste entstehen. Das Eigenkapital wird aufgezehrt, die Reserven werden kleiner.
Die Zahlungsfähigkeit ist bedroht. Jetzt bleibt wenig Zeit, und jede Entscheidung steht unter Druck.
Je früher eine Krise erkannt wird, desto mehr Optionen bleiben. In der Strategiekrise lässt sich noch umsteuern; in der Liquiditätskrise geht es oft nur noch darum, das Unternehmen zu sichern.
02Operative Warnsignale
Viele Signale zeigen sich im Tagesgeschäft, lange bevor der Jahresabschluss sie sichtbar macht. Achten Sie besonders auf:
- Überfällige Forderungen nehmen zu, Kunden zahlen spürbar später.
- Lieferantenrechnungen werden immer später bezahlt, Skonti nicht mehr genutzt.
- Kreditlinien sind dauerhaft ausgeschöpft, die Bank stellt häufiger Fragen.
- Wichtige Kunden gehen verloren oder reduzieren ihr Volumen.
- Leistungsträger und Führungskräfte verlassen das Unternehmen.
- Die Planung wird regelmäßig verfehlt – und die Besserung immer wieder in die Zukunft verschoben.
03Warum oft zu spät reagiert wird
Dass Geschäftsführung und Gesellschafter spät reagieren, hat selten mit fehlender Kompetenz zu tun. Häufiger sind es bestimmte Muster: Man gewöhnt sich an schlechte Nachrichten und erklärt jede einzelne mit Sondereffekten. Die Hoffnung auf den nächsten großen Auftrag ersetzt die nüchterne Planung. Aktuelle, belastbare Zahlen fehlen, weil das Reporting zu langsam ist. Und offen über eine Krise zu sprechen, fühlt sich riskant an – gegenüber Bank, Team und Kunden. Das Ergebnis ist immer dasselbe: Wertvolle Zeit geht verloren.
04Die ersten Schritte
Wenn sich die Warnsignale verdichten, kommt es auf die richtige Reihenfolge an:
- Transparenz schaffenTransparenz schaffen: ein ehrliches Bild von Liquidität, Kosten, Auftragslage und Ergebnistreibern.
- Liquidität planenEine rollierende, wochengenaue Liquiditätsplanung aufsetzen und laufend aktualisieren.
- Liquidität sichernSofortmaßnahmen zur Sicherung der Liquidität einleiten: Auszahlungen priorisieren, Forderungen konsequent einziehen.
- Stakeholder einbindenFrüh mit Banken und Gesellschaftern sprechen – mit Zahlen und einem Plan, nicht nur mit dem Problem.
- RestrukturierungskonzeptEin Restrukturierungskonzept erarbeiten, das die Ursachen angeht und nicht nur die Symptome.
Praxis-Tipp
Gehen Sie mit Zahlen und einem Plan zu Banken und Gesellschaftern, nicht nur mit dem Problem – und zwar früh, solange noch Handlungsspielraum besteht.
05Wann Interim Management hilft
Ein erfahrener Interim Manager bringt in der Krise vor allem zwei Dinge mit: einen unverstellten Blick von außen und die Bereitschaft, in der Linie zu entscheiden. Typische Situationen:
- Die Geschäftsführung ist im Tagesgeschäft gebunden und hat keine Kapazität für Liquiditätssteuerung und Restrukturierung.
- Banken oder Gesellschafter erwarten eine erfahrene Person, die den Plan verantwortet.
- Im Team fehlt Krisenerfahrung – etwa in Liquiditätsplanung, Kostenanpassung oder Verhandlungen.
- Nach der Stabilisierung muss das Geschäftsmodell neu ausgerichtet werden.
Wichtig ist eine klare Rollenteilung: Der Interim Manager übernimmt Verantwortung im Unternehmen, rechtliche Fragen bleiben bei der spezialisierten Rechtsberatung.
06Aus der Praxis
Bei 7StepsSolution hat Jens Schneiders als Interim COSO in einer wirtschaftlich angespannten Phase zuerst Transparenz über Liquidität, Kostenstruktur und Ergebnistreiber geschaffen, dann Liquiditätsplanung und Cash-Flow-Management neu aufgebaut und das Geschäftsmodell auf tragfähige Ertragsquellen ausgerichtet. Als Managing Director von erlebe-fernreisen hat er in der Corona-Krise den Cash-Bestand täglich gesteuert und Finanzierungsoptionen mit Banken und Gesellschaftern verhandelt.
Jens Schneiders
Interim CEO für Mittelstand, Scale-ups und Corporate Ventures. Transformation. Restrukturierung. Stabilisierung. Übergabe.