Das Wichtigste in Kürze
- Typische Warnsignale sind Gründer als Engpass, unklare Zuständigkeiten, Prozesse nur in Köpfen und langsamer werdende Entscheidungen.
- Ein Interim COO beginnt mit einer Bestandsaufnahme, klärt Entscheidungswege, setzt Kennzahlen auf und baut die Führungsebene auf.
- Struktur muss nicht bremsen: so wenig Prozess wie möglich, klare Entscheidungsrechte und Kennzahlen, mit denen das Team selbst arbeitet.
- Ziele, Befugnisse, Berichtsweg, Einsatzintensität und Übergabe sollten vor dem Start mit Gründern und Investoren geklärt sein.
Inhalt
Viele Scale-ups wachsen schneller als ihre Organisation. Was im kleinen Gründerteam auf Zuruf funktioniert hat, trägt im wachsenden Unternehmen nicht mehr: Entscheidungen stauen sich bei den Gründern, Zuständigkeiten verschwimmen, Prozesse existieren nur in Köpfen. Ein Interim COO schafft in dieser Phase Struktur, ohne das Tempo zu bremsen – und bereitet die Organisation auf die nächste Wachstumsstufe vor.
01Warnsignale: Wenn die Organisation nicht mehr mitwächst
Wachstumsschmerzen kündigen sich selten mit einem großen Knall an. Meist summieren sich kleine Reibungsverluste, bis sie Tempo und Stimmung spürbar bremsen. Typische Signale:
Fast jede Entscheidung landet bei ihnen – von der Preisfrage bis zur Urlaubsvertretung. Für Strategie, Investoren und Schlüsselkunden bleibt zu wenig Zeit.
Mehrere Personen fühlen sich für dasselbe Thema verantwortlich – oder niemand. Aufgaben fallen zwischen die Teams.
Wie ein Angebot entsteht oder ein neuer Kunde startet, wissen einzelne Personen. Fällt eine davon aus, steht der Ablauf.
Neue Mitarbeitende kommen an Bord, finden aber keine Einarbeitung, keine Ansprechpartner und keine klaren Ziele vor.
Abstimmungsrunden werden länger, Meetings mehr, Ergebnisse weniger. Wichtige Themen werden vertagt.
Kennzahlen werden für jedes Board-Meeting neu zusammengesucht und sind nicht immer konsistent.
02Was ein Interim COO in den ersten Monaten tut
Ein Interim COO übernimmt operative Verantwortung in der Linie – nicht als Berater neben der Organisation, sondern als Teil der Geschäftsführung. Bewährt hat sich eine klare Reihenfolge:
- BestandsaufnahmeBestandsaufnahme: Gespräche mit Gründern, Team, Investoren und wichtigen Kunden; Zahlen, Abläufe und Engpässe sichtbar machen.
- Entscheidungswege klärenEntscheidungswege klären: Wer entscheidet was, wer wird gefragt, wer informiert – schriftlich und für alle sichtbar.
- Steuerung aufsetzenSteuerung aufsetzen: wenige Kennzahlen und Ziele, die Strategie und Tagesgeschäft verbinden, mit festem Rhythmus für Reviews.
- Kernprozesse ordnenKernprozesse ordnen: die Abläufe dokumentieren und vereinfachen, an denen Umsatz, Kundenzufriedenheit und Einarbeitung hängen.
- Führungsebene aufbauenFührungsebene aufbauen: Teamleitungen stärken oder besetzen, damit Entscheidungen nicht mehr bei den Gründern zusammenlaufen.
- Übergabe vorbereitenÜbergabe vorbereiten: Strukturen so verankern, dass Team und künftige Führung sie eigenständig weiterführen.
03Struktur schaffen, ohne das Tempo zu verlieren
Die größte Sorge vieler Gründer: Mit mehr Struktur kommt die Bürokratie. Das muss nicht sein. Gute operative Führung im Scale-up folgt einigen einfachen Grundsätzen:
- So wenig Prozess wie möglich, so viel wie nötig – beginnend dort, wo es heute am meisten hakt.
- Entscheidungsrechte klar verteilen, statt zusätzliche Freigabeschleifen einzubauen.
- Kennzahlen wählen, mit denen das Team selbst arbeitet – nicht nur das Board.
- Regeltermine kurz, fest und mit klarer Agenda halten.
Praxis-Tipp
Beginnen Sie mit Struktur dort, wo es heute am meisten hakt – und verteilen Sie Entscheidungsrechte, statt neue Freigabeschleifen einzubauen.
04Interim COO oder fester COO?
Sinnvoll, wenn schnell Struktur nötig ist, die Rolle sich noch nicht klar beschreiben lässt oder eine Übergangsphase überbrückt werden muss – etwa nach einem Führungswechsel.
Die bessere Wahl, wenn die Rolle klar umrissen ist, die Organisation eine langfristige Besetzung braucht und Zeit für eine sorgfältige Suche bleibt.
Oft ein guter Weg: Der Interim COO schafft die Strukturen, schärft das Profil der Rolle und unterstützt die Auswahl der dauerhaften Besetzung. Übergeben wird an eine Organisation, die bereits funktioniert.
05Das Mandat mit Gründern und Investoren aufsetzen
Ein Interim-Mandat im Scale-up gelingt nur, wenn Gründer und Investoren dasselbe darunter verstehen. Vor dem Start sollten diese Punkte geklärt sein:
- Ziele: Was soll am Ende des Mandats anders sein – konkret und überprüfbar?
- Rolle und Befugnisse: Welche Bereiche verantwortet der Interim COO, was entscheidet er allein, was gemeinsam mit den Gründern?
- Berichtsweg: An wen berichtet er, und wie werden Investoren und Beirat eingebunden?
- Einsatzintensität: Vollzeit oder Teilzeit, vor Ort oder hybrid – passend zur Phase.
- Ende und Übergabe: Wann endet das Mandat, und an wen wird übergeben?
Ebenso wichtig ist das Vertrauensverhältnis zu den Gründern. Ein Interim COO nimmt ihnen operative Last ab, nicht ihr Unternehmen. Wer das von Anfang an offen bespricht, schafft die Grundlage für schnelle Entscheidungen.
06Aus der Praxis
Bei Klugo, dem Legal Tech der DEVK-Gruppe, hat Jens Schneiders als Interim COO in einer Übergangsphase nach einer Veränderung der Führungsstruktur die operative Gesamtverantwortung übernommen – gemeinsam mit drei Managing Directors. Er hat Rollen und Entscheidungswege geklärt, ein OKR-basiertes Zielsystem und ein consent-basiertes Entscheidungsformat eingeführt und eine handlungsfähige Organisation mit klarer Steuerungslogik übergeben. Bei der WBS Gruppe hat er aus einem übernommenen Proof of Concept ein eigenständiges Venture aufgebaut – Organisation, Plattform, Marke und Kernteam – mit Markteintritt nach sechs Monaten.
Jens Schneiders
Interim CEO für Mittelstand, Scale-ups und Corporate Ventures. Transformation. Restrukturierung. Stabilisierung. Übergabe.